„Nachfolge ist kein Zeitpunkt, es ist ein Prozess.“

Sophia Jungk von der JUWÖ Poroton-Werke Ernst Jungk
& Sohn GmbH bringt es mit Ihrem Statement ganz zu Beginn auf den Punkt: „Nachfolge
ist kein Zeitpunkt, es ist ein Prozess.“. Wie dieser Prozess zu gestalten ist
diskutieren die Teilnehmer in zwei Panels.

Es treffen die unterschiedlichen Wege und Positionen
innerhalb der Nachfolge aufeinander und doch gibt es Standpunkte, die Sie
vereint: Wenn Familienunternehmen in Patsituationen stehen und das Unternehmen
nicht voran bringen muss man sich fragen: „Was können wir anders machen?“ Vor
dieser Frage stand Musa
Smakaj, Geschäftsführender Gesellschafter der ZILONIS GmbH, der mit seinem
Kollegen später die Firma übernahm und sich einen dritten Gesellschafter ins
Boot holte. Anders Julian Brunnmüller, Geschäftsführer der MTS Knobloch
GmbH: Er kaufte mit seinem Bruder zusammen eine Firma, die einen Nachfolger
suchte. Sie übernahmen einen zwar funktionierenden Betrieb, der aber noch nicht
in der Gegenwart angekommen war. Digitalisierung und Modernisierung mit dem
Blick von außen stellten sie vor die Herausforderung der Skepsis ihrer
Angestellten. Patsituationen gab es bisher nicht.

Eine Lösung hierfür hatte Frank Hüther,
Geschäftsführer der Abacus alpha GmbH parat. Er bietet Unterstützung bei
Unternehmensnachfolgen, entweder als Gesellschafter mit Minderheitsbeteiligung,
als neuer Inhaber oder mit den Möglichkeiten der Finanzierung für Nachfolger
aus Familie, Firma oder extern. „Es kommt bei Nachfolge immer auf den
Menschen an – auch bei Familienunternehmen“ fasst er die Erfahrungen zusammen.
Für die bisherigen Inhaber gilt: „Unternehmen verkaufen ist ein hoch
emotionales Unterfangen.“

Konflikte in Familienunternehmen zu umgehen kann auch
pragmatisch angegangen werden. Corinna Seidel, Prokuristin der
Krupp-Verlags GmbH berichtet: Sie und ihre Schwester sind zwei
unterschiedliche Wege gegangen. Die Schwester war als Auszubildende in der
Firma, sie hat ein Studium abgeschlossen. Ihre erste Aufgabe war es schließlich
Strukturen in das gewachsene Familienunternehmen zu bringen. Der Blick von außen
hat geholfen. Heute führen 8 Familienmitglieder die drei Unternehmen. Jeder hat
seinen Bereich und benötigt keine Freigaben durch jemand anderen.
Pragmatischste Lösung auch: Die Büros der Familie liegen so weit auseinander
wie möglich.

Die Expertise von außen bringt auch Sophia Jungk ein,
Sie promoviert zu Nachfolge in Familienunternehmen und resümiert: „Immer
gehört das Unternehmen zur Familie und Familie zum Unternehmen. Man
identifiziert sich mit beidem.“ Unternehmertum heißt auch immer sich selbst organisieren
und eine eigene Struktur schaffen. Also keine Work-Live-Balance sondern eher
eine day-to-day-Balance schaffen. Priorisieren was man heute macht und was
morgen. So kann Unternehmer sein sexy werden.

Abgeben können ist das Stichwort für Thomas
Wolff, Vorsitzender des Beirats und Gesellschafter der Wolfcraft GmbH. Nur
wenn man delegiert und andere einbindet, verhindert man 18-Stunden-Tage. Dabei
geht Nachfolge mit Verantwortung einher. „Es sind drei Fragen die man
sich und der Nachfolge stellen muss: Können sie es (schon)? Wollen Sie es?
Dürfen sie es? (also lasse ich sie?)“

Günter Jertz, Hauptgeschäftsführer der Industrie- und
Handelskammer Rheinhessen sieht und benennt die Probleme bei dem Thema: Viele
beschäftigen sich viel zu spät mit dem Thema Übergabe. In den nächsten 2-3
Jahren stehen in rund 9000 IHK Betrieben die Nachfolge an. Einer der
Knackpunkte dabei ist der Wert des Unternehmens. Die Inhaber haben hohe
Ansprüche, hängt doch ihre Alterssicherung daran und die Interessenten in der
Nachfolge wollen natürlich wenig zahlen, oder können die aufgerufenen Werte
nicht leisten. Wolffs Aussage aufgreifend ergänzt er: „Ebenso wichtig ist es
Nachfolgern (Kindern) im Unternehmen früh die Gestaltungsräume die sie
benötigen zu gewähren.“ Zusätzlich muss sich die deutsche Mentalität aber
ändern: „Scheitern ist nicht schlimm“. Dies gilt auch für familiäre Nachfolge.

„Wir müssen uns der Veränderung stellen – dem muss
sich die Politik bewusst sein.“ Zieht Ludwig Holle, Vorsitzender der CDU-Stadtratsfraktion Mainz als
Fazit. „Langfristige Denke ist für Unternehmen / Unternehmer wichtig“.
Dies gilt ebenso für die Politik.

Im Schlusswort von Julian Will, Geschäftsführer der Nachfolgekontor
GmbH heißt es am Ende:

„Wir müssen Mitnehmen: Was kann ich als Nachfolger
besser oder anders machen?“ und „Es gibt mehr Situationen und Schieflagen bei
Nachfolge als Lösungsansätze.“ Daran gilt es zu arbeiten.